Poznáte českú povesť Ako núdza naučila Dalibora húsť? Počas stredovekých nepokojov sa ocitol v žalári a aby sa v ňom nezbláznil, naučil sa hrať na husliach. Na slobode by mu nič také zrejme vôbec nezišlo na um. Príbeh starý 600 rokov, pritom stále taký aktuálny...
Dnes sa väčšina spoločností pod tlakom krízy spôsobenej vírusom takisto učí mnohé nové veci, ktoré doteraz odkladala alebo o nich ani neuvažovala.
Taký agilný manažment, ba dokonca aj jeho malá súčasť – flexibilný pracovný čas či home office – stále narážali na limity najmä v rigidnejšie riadených organizáciách. Po týždňoch v obmedzenom režime sa ukazuje, že prácu z domu vieme využívať v oveľa väčšej miere, než sme si mysleli. Firmy pomaly prichádzajú na to, že nie je dôležité kontrolovať pracovný čas zamestnancov, ale ich výsledky. Po skončení tejto krízy by sa teda vyššia flexibilita mohla stať samozrejmosťou – nech si zamestnanci sami vyberú, kedy je pre nich lepšie pracovať z domu a kedy v kancelárii.
Núdza v podobe koronavírusu tiež prinútila firmy správať sa ekologickejšie. Ukázalo sa, že naozaj nie je nutné tak veľa cestovať. Obmedzenie služobných ciest vnímam veľmi pozitívne – šetrí to nielen čas a financie, ale najmä životné prostredie. A to je niečo, čo by sme si mali vziať aj do budúcnosti.
A do tretice, súčasná situácia viac otvára manažérom oči aj v oblasti vzdelávania. Už v minulosti nás krízy naučili, že nie je dobré prísť o kvalifikovaných zamestnancov. Spomeňme si, ako ťažko sa v období rozmachu darilo nájsť tých správnych. Aj keď nejedna firma teraz rieši rébus, ako pri zníženom obrate udržať aktuálnu zamestnanosť, mala by myslieť na to, že po skončení krízy bude musieť naplno zapnúť, dobehnúť straty, prípadne predbehnúť konkurenciu.
Preto je dobré aj za súčasného stavu hľadať, možno finančne skromnejšie, možno netradičné, spôsoby rozvoja. Je lepšie zamestnanca preškoliť a nájsť preňho iné uplatnenie vo firme, ako ho prepustiť.
Zdravotníctvo je jedno z mála odvetví, kde sa objem práce počas „korony“ znásobil (aj v tom našom administratívnom svete). Zdroje však klesli. Interné rozvojové vzdelávanie je to, čo nám pomáha šetriť externé výdavky, na druhej strane ho práve teraz považujeme za dôležitý signál pre zamestnancov, že pri nich stojíme a počítame s nimi. Ak nám kríza ukáže, že niektoré činnosti budeme potrebovať viac alebo iné menej, chceme radšej rozvíjať našich súčasných ľudí, ako hľadať iné riešenia.
Verím, že firma, ktorá svojich zamestnancov podporuje, vyjde z krízy viac zocelená.